БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В СТРОИТЕЛЬНЫХ ХОЛДИНГАХ Арчакова Е.А.,Глущенко А.В. Углубление рыночных преобразований в экономике России, усиление конкуренции в результате глобализации мирового рынка оказывают существенное влияние на постановку и решение новых, все более сложных вопросов в системе управленческого учета. В этих условиях повышаются информационные возможности управленческого учета посредством комбинации и развития различных элементов, методов, моделей и инструментов управленческого учета. Важная роль в системе управленческого учета принадлежит бюджетированию. Однако бюджетирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий. Наиболее остро проблема внедрения эффективной системы бюджетирования стоит перед строительными холдингами. В строительстве организация системы управленческого учета холдингов предполагает взаимный учет интересов всех субъектов внутригрупповых отношений с целью выработки единого управленческого решения для поступательного развития корпорации. Формирование системы управленческого учета строительных корпоративных структур обеспечивается учетной политикой управленческого учета, финансовой структурой (центрами финансовой ответственности), системой управленческих показателей и отчетов, системой счетов управленческого учета, регламентацией взаимодействия структур и сотрудников при распределении обязанностей по ведению управленческого учета. Отраслевая принадлежность и организационная форма корпоративных объединений определяют специфику управленческого учета расходов строительных холдингов. В строительных холдингах в отличие от торговых и промышленных корпораций аналитический управленческой учет расходов осуществляется в разрезе: направлений деятельности или центров ответственности (компания-инвестор, компания-заказчик, компания-генподрядчик), по проектам (объектам строительства), видам расходов, участкам строительства, ответственным лицам, подрядным организациям, договорам. Управленческий учет строительных холдингов предполагает разработку классификатора расходов, единого для всех членов корпоративной группы, предусматривающего выделение диапазона расходов с учетом особенностей деятельности конкретного структурного подразделения и обеспечивающего своевременную консолидацию данных. Специфика управленческого учета расходов проявляется и в неравномерности бремени их распределения по отчетным периодам в связи с видами строительства и сезонными колебаниями работ. Финансово-хозяйственная деятельность строительных холдинговых структур предопределяет выделение особенностей бюджетирования, характерных для данной отрасли. 1. Бюджетирование ведется как по бизнесу в целом (строительная компания), так и по отдельным проектам (объектам строительства). 2. Строительная деятельность характеризуется привязкой к сезонным колебаниям и географическим условиям. 3. Формат операционного бюджета строительной компании отличается присутствием в нем бюджета проектных работ, не характерных для производственной и торговой деятельности. 4. Бюджетам в строительстве присуща постоянная корректировка, некоторая доля нестабильности, вызванная возможными изменениями в проектах и согласованиях. Анализ производственно-финансовой деятельности и процесса бюджетирования строительных корпоративных структур Волгоградской области, выступивших в качестве эмпирической базы исследования, позволил выявить ряд общих недостатков, присущих большинству из них: 1) отсутствие достаточно четкой общепринятой классификации затрат, отвечающей потребностям управленческого учета, а также систематизации затрат в разрезе направлений деятельности или центров ответственности, по проектам, видам расходов, участкам строительства, ответственным лицам, подрядным организациям, договорам; 2) неиспользование группировки затрат по однородному содержанию и целям учета в самостоятельные виды бюджетов в рамках операционного бюджета; 3) холдинговые компании не разрабатывают бюджетный регламент, создающий объективную предпосылку оценки производимых стадий бюджетного цикла и унификации восприятия бюджетных процедур во всех подразделениях холдинга; 4) отсутствие единообразия применяемых методов разработки бюджета в структурных единицах холдингов не обеспечивает должный уровень качества разработки и принятия бюджетных форм, затягивая процесс их согласования и утверждения, приводит к возможным нарушениям сопоставимости планируемых показателей; 5) проектирование бюджетов осуществляется в статичном варианте без использования подхода сценарного анализа; 6) нарушен принцип скользящего, непрерывного планирования, что влечет за собой сужение горизонта планирования, недостаточность информации управленческого учета и подверженность холдингов различным колебаниям внешней среды. Комплекс обозначенных проблем в функционировании строительных корпоративных структур предопределяет необходимость разработки системы бюджетирования как основного инструмента управленческого учета, отвечающей растущим информационным потребностям интегрированных компаний. В качестве значимых атрибутов системы бюджетирования мы видим четыре агрегированные составляющие: организационное обеспечение бюджетирования; учетно-управленческое обеспечение бюджетирования; контрольно-аналитическое обеспечение бюджетирования; интеграционное обеспечение бюджетирования. Организационное обеспечение бюджетирования включает финансовую структуру, бюджетный регламент, сценарный анализ, методологию. Посредством финансовой структуры выражается взаимосвязь ведущих направлений бизнеса экономической единицы, выстраивается часть ее экономической политики. Процесс выделения в холдингах направления бизнеса «строительство» предопределяет как минимум необходимость сегментации следующих центров финансовой ответственности: «Инвестор», «Заказчик» и «Генподрядчик» вне зависимости от их юридической самостоятельности В строительных компаниях в зависимости от их организационной структуры и видов оказываемых услуг, помимо основных центров финансовой ответственности (административный отдел, транспортно-снабженческий отдел, сметно-производственный отдел, строительный участок), могут быть выделены так называемые вспомогательные центры финансовой ответственности, присутствие которых в финансовой структуре строительных компаний не является обязательным. К таким центрам финансовой ответственности следует отнести договорной отдел, проектный отдел и цех. Предложенный вариант организации учета по центрам ответственности в строительных холдингах позволяет децентрализовать управление затратами и доходами организации, осуществлять их мониторинг на всех уровнях управления. Он позволяет вести контроль расходов с учетом специфики деятельности каждого подразделения, а также выявлять виновных лиц с целью идентификации отклонений для установления сбалансированного функционирования организаций и повышения их экономической эффективности хозяйствования. Холдинговые структуры характеризуются диверсифицированным пакетом бизнесов, что уже само по себе усложняет проведение каких-либо мероприятий. Без четко прописанного бюджетного регламента финансовый директор холдинга, выступающий в роли арбитра при разрешении конфликтных ситуаций, теряет степень воздействия за осуществлением контроля исполнения бюджетных процедур структурными подразделениями. В условиях многономенклатурности бизнеса разработка и внедрение бюджетного регламента создает объективную предпосылку оценки производимых стадий бюджетного цикла и способствует унификации восприятия бюджетных процедур во всех подразделениях холдинга. Использование сценарного подхода в управленческом учете компаний выступает страховым гарантом ее экономической безопасности. Применение сценарного анализа расширяет границы информационного пространства управленческого учета через вариативное представление комплекса необходимых к принятию управленческих решений. Система управленческого учета становится более мобильной, приобретает гибкость, которая заключается в разработке пессимистического, реалистического и оптимистического прогнозов деловой активности предприятий, что заведомо обеспечивает их готовность к изменениям условий макро- и микросреды. Методология бюджетирования охватывает совокупность теоретических выводов, научных принципов, экономических положений и признанных практикой методов разработки бюджетов. Методологический ряд принципов бюджетирования составляют принципы: единства, непрерывности, необходимости, гибкости, точности, скольжения, системности, целенаправленности, комплексности, оптимальности, эффективности, сбалансированности, директивности, единства стандартов, прозрачности информации, самостоятельности бюджетов, минимизации расходов и т. д. Разумное сочетание обозначенных принципов выступает гарантом информационной достаточности системы бюджетирования. Разнообразие методов бюджетирования сводится к методам «от достигнутого», «сверху-вниз», «снизу-вверх», итерационному методу, методу перекрестного бюджетирования, бюджетам «с нуля», «приростным» бюджетам, бюджетам с проработкой дополнительных вариантов. На наш взгляд, одностороннее применение метода бюджетирования «сверху-вниз», как и в равной степени значимости метода «снизу-вверх» приводит к необоснованному распределению материальных, трудовых и финансовых ресурсов компании, провоцируя конфликт интересов участвующих в процессе бюджетирования сторон, утрачивая возможность рационального и эффективного распределения потенциала организации по каналам ее необходимого использования. По нашему мнению, использование в строительных холдингах итерационного метода и метода перекрестного бюджетирования имеет весомое преимущество, выражающееся в согласованности бюджетов отдельных подразделений, учета интересов всех участников консолидированной группы, избежания дублирования итераций на стадиях согласования бюджетов. Учетно-управленческое обеспечение бюджетирования предполагает разработку операционного, инвестиционного и финансового бюджетов. Разработку системы бюджетирования мы соотносим с необходимостью формирования адекватной потребностям управленческого учета структуры и содержания бюджетов, выступающих основными носителями информации принятия обоснованных управленческих решений и задающих направления проведения последующих процедур управленческого учета. Информационная составляющая управленческих решений концентрируется в операционном бюджете строительной компании (рис. 1). Рис. 1. Операционый бюджет строительной компании Разработанный нами операционный бюджет строительной компании включает бюджет предполагаемых строительно-монтажных работ, бюджет производственных строительных затрат, бюджет административно-управленческих расходов, бюджет коммерческих расходов и расходов на рекламу. В качестве специфических бюджетов для строительства следует отметить бюджет затрат на разработку проектно-сметной документации и бюджет неосновных затрат, состоящий из бюджетов затрат на временные здания и сооружения, зимнее удорожание работ, разъездной характер работ. Разработанные нами форматы бюджетов детализированы по основным аналитическим признакам управленческого учета строительных компаний, подтверждающим степень достаточности представленных показателей для обеспечения информационной поддержки управленческих решений (табл.1 - 7). Таблица 1 Бюджет предполагаемых строительно-монтажных работ ЗаказчикОбъектМесяц стр-ваВиды работСМР текущего года, в том числе:Договорная ценагенподрядсобственые силысубподряд 12345678ООО «Альфа»Комплекс питанияМарт 2007Рытье котлована300 т.р100 т.р.200 т.р.56P000 т.р.ООО «Гамма»Завод по розливу питьевой водыМарт 2007Планировка площадки450 т.р.450 т.р.010 000 т.р. Таблица 2 Бюджет прямых материальных затрат
Комментариев нет:
Отправить комментарий